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Comment faire place à une nouvelle génération de leaders ?

On reproche souvent aux leaders paysans de conserver
leurs fonctions sur de trop longues périodes, dépassant
parfois leur mandat. Outre les problèmes de gouvernance
que cela peut engendrer, c’est aussi un facteur qui bloque
l’émergence de nouveaux leaders dans les organisations et
peut constituer une menace pour leur pérennité.

Les leaders des organisations paysannes (OP)
africaines ont tendance à rester longtemps en
place pour de multiples raisons : parfois sous
la pression de l’entourage, par intérêt pour les avantages
que cette position leur procure, par volonté des
membres qui souhaitent que le leader reste, ou encore
par défaut de relève. Cela peut même aller jusqu’à ne
pas respecter les durées des mandats définis dans les
statuts, à les réviser pour se maintenir en place, ou
encore à s’arranger pour être systématiquement réélu,
comme le relate Boukary Ouangraoua, formateur
au Burkina Faso : « Certains leaders font tout pour
créer la pensée unique. Ils s’entourent de proches dans
le bureau, font en sorte que ce soit leur femme, leurs
enfants, leurs neveux pour avoir beaucoup de voix
lors du renouvellement des instances. Parfois même
il n’y a même pas de renouvellement des instances,
souvent c’est par méconnaissance, parfois aussi parce
que le leader n’a pas intérêt à ce que tout soit fait dans
les règles de l’art car il aurait alors moins de marge
de manoeuvre ».

Pourquoi les leaders ont-ils du mal à laisser leur
place ?
Souvent, le leader paysan est considéré comme
une personne de pouvoir qui doit rester à son poste
jusqu’au bout. Ses proches, qui partagent avec lui le
pouvoir et ses avantages, s’emploient à le maintenir
en place comme le note Faliry Boly, leader malien :
« Dans certains cas, c’est l’entourage même du leader
qui le pousse à rester, car ces personnes tirent profit de
la position du leader, elles y ont leur avantage. Mais
dans d’autres cas, ce sont les membres de l’organisation
eux-mêmes qui ne veulent pas changer de leader ; ils
trouvent plus simple de conserver la même personne,
ils ont peur du changement, et cela permet de garder
une certaine continuité dans les actions ».

À l’inverse, il existe des cas où la rotation trop
rapide des leaders peut être une contrainte. Raquel
Copa de Justo, secrétaire d’une petite OP du Pérou,
nous livre son expérience : « En 2006, j’ai créé l’association
et j’ai été élue présidente. Le mandat ne dure
pas plus de deux ans et il est interdit par les statuts
de le renouveler. Je me suis donc mise de côté. On a
élu une autre dame en tant que présidente, mais mes
camarades m’ont dit : “C’est vous qui connaissez ce
qui concerne la documentation, vous pourriez vous
occuper des archives”. Je suis donc devenue secrétaire
générale des archives, mais je suis restée le bras droit de
la présidente. C’est moi qui ai donné un chemin, une
vision à cette association, c’est moi qui l’ai rêvée. Elle
peut être présidente mais elle ne peut pas être dans ma
tête. Quand il y a des réunions où elle doit participer,
elle me demande de l’accompagner ».

Le passage de relais s’avère donc difficile, comme le
constate Faliry Boly : « Vous savez, tant qu’un leader
reste à sa place, il est très difficile pour d’autres d’émerger.
Un leader en place fait de l’ombre, et cela ne pousse
pas les autres à s’investir davantage. Je ne dis pas qu’il
faille renouveler le leader à chaque mandat, à chaque
AG, car sinon on risque de ne plus s’y retrouver, mais
un leader ne doit pas non plus rester indéfiniment.
Sinon il finit par devenir irremplaçable »
.
Pour certaines OP, le renouvellement des leaders
est indispensable pour ancrer son caractère démocratique
et la transparence de ses instances dirigeantes.
Ainsi, la fédération Mooriben au Niger a inscrit dans
ses statuts l’obligation de tenir tous les trois ans une
Assemblée générale élective où l’intégralité du Conseil
d’administration est renouvelée. D’autre part, un
président ne peut pas avoir plus de deux mandats successifs.
Amadou Mossi et Soumana Ladan, ancien et
actuel présidents de l’OP, expliquent « Nous sommes
une fédération démocratique, dans un pays démocratique
 ; [cette règle] donne une certaine confiance
de la base au sommet : ceux qui sont à la base savent
que progressivement, ils vont peut être apprendre et
pourront monter. Cela permet aux unions de savoir
qu’il n’y a pas d’union plus forte que d’autre, chaque
union peut proposer une personne, tout le monde est
libre d’être candidat, donc c’est la transparence. En
termes clairs, tous les membres de Mooriben ont le
même droit et la même chance d’accéder à un poste
de leader ».

La tendance générale reste que les leaders, installés
dans leurs fonctions, ont le plus souvent du
mal à quitter leur poste. Or, si le leader en place est
immuable, il est d’autant plus difficile d’identifier
un potentiel successeur. Un cercle vicieux de passation
risque alors de s’installer. Ainsi, Bernadette
Ouattara, directrice de l’Inades au Burkina Faso, explique
 : « Le renouvellement ne se fait pas toujours
facilement. Si au niveau de la base on n’a pas pris le
soin de préparer quelqu’un pour assurer la relève, cela
pose le problème de qui va remplacer le leader à son
départ. Il y a des leaders qui savent que si on prépare
quelqu’un, on va les remplacer. Mais souvent ils ne
veulent plus se retirer ».

Deux enjeux émergent de ce constat. D’une part
la nécessité de trouver un mode de reconversion de
ces leaders, une porte de sortie honorable pour ceux
qui n’ont pas démérités, comme une nouvelle nomination
en tant que président d’honneur ou délégué
dans une plateforme par exemple, ou une recherche
de valorisation de l’expérience acquise. Ces leaders
peuvent ainsi devenir des relais à la base, ou encore
des personnes ressources pour des commissions ou
des formations. D’autre part, il est important de faciliter
l’émergence de nouveaux leaders, ce qui est
loin d’être évident lorsque le leader en place ne veut
pas partir, mais cela reste une condition nécessaire
à son départ.

Une nouvelle génération de leaders difficile à
identifier.
Préparer la relève, c’est avant tout vouloir
transmettre une passion, une vision, mais aussi
un savoir, un carnet d’adresse et une expérience accumulés.
Après avoir exprimé sa conviction de rester
toute sa vie dans le mouvement paysan, Seynabou
Ndoye, leader sénégalaise, insiste sur l’importance
de transmettre sa foi en ce mouvement : « La relève,
ça ne s’invente pas. Si je n’aime pas ce que je fais, si je
n’ai pas dans la peau le mouvement paysan, je ne peux
rien transmettre aux générations futures. Il faut que
je l’aime. Et que j’en sois fière pour que les générations
futures à qui je parlerai puissent l’aimer »
.

Certains leaders essaient de préparer la relève et
de transmettre leurs expériences à ceux qui peuvent
être appelés à leur succéder, comme le revendique
Elisabeth Atangana, leader camerounaise : « J’ai
un groupe de jeunes leaders que j’encadre parce que
j’estime que, si nous voulons que notre Propac ou la
CNOP Cameroun soient institutionnalisées, il faut
des gens qui aient une vision, peut-être pas la mienne,
mais qu’ils en aient une à partir de laquelle part leur
mouvement. Il faut commencer à les former maintenant.
Le leadership peut se transmettre, et il faut que
les gens s’ouvrent et aident les autres. C’est important
de transférer si on veut pérenniser ».

Parmi les différentes techniques d’identification de
potentiels leaders, l’observation est primordiale. Jean
Coulibaly, leader malien, témoigne : « Pour identifier
les futurs leaders, on observe beaucoup. Dans un
groupe, on regarde comment chacun marche, parle,
répond, agit, s’il est rapide ou lent. Ensuite, on en
parle entre nous, pour voir si les avis se recoupent, ou
non ».
Certaines OP ont un système de repérage bien
instauré et qui fonctionne. Ainsi, explique Mamy Rajohanesa
 : « Pour Fifata, la relève se prépare depuis
l’association de base et ce sont les jeunes qui sont ciblés.
Ce sont les membres de la région qui se chargent
de cette identification. Ceux qui sont choisis et élus
les représenteront au niveau de Fifata ».

Certains leaders s’attèlent également à mettre en
avant les potentiels successeurs et à les tester par des
mises en situation. Ainsi, King David Amoah, leader
ghanéen, témoigne : « Nous commençons à préparer
la relève en avance, pour que les autres puissent évaluer
le bon potentiel de chacun. Le premier vice-président
est là, le second aussi, et il y a d’autres leaders
potentiels. Quand nous allons à une réunion, même
si je suis là, parfois je demande à mon vice-président
de présider la réunion. Si nous allons à un atelier, je
délègue beaucoup d’activités. Ensuite je m’installe en
retrait comme un participant, et j’observe ce qui se
passe. Cela permet aux gens de les voir et les connaître
 ».
Afin d’éviter d’avoir des paysans trop novices
vis-à-vis des nouvelles fonctions de leader, le même
leader ghanéen décrit une clause de leur règlement
intérieur : « Il y a un article qui dit “avant de devenir
président, ou membre du bureau exécutif, il faut avoir
été membre du bureau exécutif de sa zone”. Comme
cela vous êtes préparés, donc quand vous arrivez, vous
n’êtes pas une nouvelle personne, vous savez comment
ça se passe au niveau national et vous connaissez les
règles du leadership »
.
Au-delà de l’identification, il est important et nécessaire
de créer des conditions favorisant l’engagement
des jeunes dans le mouvement paysan, en leur
donnant les moyens et les capacités de comprendre
et de s’exprimer dans les débats. Un avis partagé
par Mariam Sow : « Il faut donner la même chance
de développer leurs capacités à tous les enfants. Et
c’est comme cela que les leaders émergeront de façon
naturelle. C’est par l’éducation qu’on inscrira cette
préparation au leadership dans la durabilité »
. Cela
pourra ainsi permettre de former un vivier de jeunes
leaders potentiels, à même de prendre des responsabilités,
et dont certains pourront ensuite être élus
selon les choix de leur organisation, ce que souligne
King David Amoah, leader ghanéen : « On peut former
des personnes pour la relève, mais ensuite tout
dépendra aussi de ce que les gens vont choisir, vous
savez c’est une élection, c’est ouvert ! »

L’émergence de nouveaux leaders est liée à l’implication
des jeunes dans l’agriculture.
Si une fois le
leader en place aux commandes de son organisation il
est parfois difficile de l’en déloger, il faut comprendre
que le poste de leader n’est pas forcément très convoité
de par la responsabilité et les sacrifices que cela
implique. Soumana Ladan raconte : « Être président
de Mooriben ce n’est pas facile ! Cela demande d’être
disponible, de laisser son labours pour venir répondre
de Mooriben ; beaucoup de gens, cela ne les intéresse
pas d’être président »
. De plus, les jeunes constatent
qu’il est de plus en plus difficile de gagner sa vie dans
le métier d’agriculteur et beaucoup sont ceux qui préfèrent
partir en ville ou choisir une autre voie. Tata
Yawo Ametoenyenou, président d’une organisation
d’appui aux OP togolaises, déclare en ce sens : « Après
20 ans de crise socio-politique au Togo, où il n’y a pas
ou peu eu de soutien de l’État vers le monde agricole,
la plupart des jeunes ont quitté le milieu rural pour
la ville ; les jeunes ne s’intéressent plus à l’agriculture.
La relève ne se prépare donc pas du tout »
. La situation
n’est pas meilleure au Chili, comme en témoigne
Rigoberto Turra : « Nous avons beau former des jeunes,
à peine 1 sur 10 reste au final, les autres migrent
vers les villes car il devient vraiment trop difficile de
travailler dans l’agriculture ».

Malgré tout, le témoignage d’un président d’association
membre de la Fongs, OP sénégalaise, vient
nuancer ce sentiment d’absence d’une nouvelle génération
 : « Il ne faut pas avoir d’inquiétudes pour la
relève. On pense que les leaders sont irremplaçables
mais on a la capacité de déceler les leaders de demain,
directement ou indirectement. Des investissements sont
faits sur ces personnes. On ne le crie pas sur les toits
mais ils sont accompagnés. La pépinière est vaste »
.
Faliry Boly partage cet optimisme, du moment que
certaines conditions préalables sont réunies au niveau
des OP : « Je crois qu’il est vain de vouloir préparer
la relève. Pour moi c’est un faux débat, la relève ne se
prépare pas de façon mécanique, cela ne doit pas venir
de l’extérieur. À mon avis, il faut plutôt travailler
sur les conditions d’émergence des leaders que sur
une formation formelle. Ainsi, si la communication
est bonne dans l’organisation, la relève se fera automatiquement
 ».

D’autres font le constat d’un retour des jeunes à la
terre après un temps d’études ; c’est le cas d’Ahmed
Ouayach, leader marocain : « Au niveau des exploitations
agricoles, ce qui fait plaisir c’est que la relève est
en train de se faire. Il y a de grandes exploitations où
les enfants ont fait des études poussées et reviennent
vers la terre ! Avant ce n’était pas le cas, les agriculteurs
marocains étaient dans l’ensemble très âgés et
la majorité n’avait pas été à l’école. Mais maintenant
on a vraiment des entrepreneurs qui arrivent dans
l’agriculture et cela fait plaisir »
.
Il convient donc de ne pas rester pessimiste quant
à la relève des leaders paysans. Si les leaders actuels
peuvent valoriser leurs connaissances et leur longue
expérience en les transmettant à la nouvelle génération,
cela serait un grand pas dans la transmission du savoir
des anciens aux repreneurs de flambeaux. Mais cela
ne pourra pas être efficace sans un accompagnement
intense et un renforcement des capacités ciblé pour
les futurs leaders paysans qui, dans un contexte de
mondialisation, d’ouverture et de communication,
sont de plus en plus connectés à de nouveaux partenaires
et à de nouvelles problématiques.

Mamy Rajohanesa,
président de Fifata à Madagascar

Fifata prévoit de développer un cursus de formation spécifique pour répondre
au besoin d’assurer la relève des dirigeants et de poursuivre ainsi les
activités de développement agricole avec efficacité. La mise en oeuvre de ce cursus
appartient, en premier lieu, aux associations de base dans les régions qui se chargent
de l’identification de jeunes leaders, dynamiques, déjà engagés localement
et répondant à des critères préalablement définis. La formation commence déjà
au niveau des associations de base selon les besoins des membres et des dirigeants.
Les organisations régionales prendront la relève plus tard avec un niveau
de formation plus élevé et varié. La dimension nationale viendra en dernier. La
formation pourra être itinérante et en alternance. Les thèmes doivent toujours
tourner autour de la pérennisation de l’association en associant la culture politique
agricole. Il pourra s’agir d’un apprentissage alliant formations « classiques »
et accompagnement dans l’action grâce à un système de « parrainage ».
Il est évident qu’avec les nouvelles technologies et l’évolution rapide des politiques
agricoles nationales, ce nouveau cursus sera plus affiné, plus approfondi
et mieux adapté aux paysans et au contexte d’aujourd’hui. Mais les formations
de base resteront les mêmes, comme la conduite de réunions ou la prise de décisions.
La formation en lobbying et plaidoyer sera plus intense pour influer sur
les décisions politiques. Pour assurer un impact durable de cette action, il faut
mettre en place un dispositif pérenne permettant d’assurer la mise à niveau continue
des personnes formées.
Aujourd’hui, en partenariat avec Fert, nous avons mis en place quatre collèges
agricoles qui vont former des jeunes au métier d’agriculteur. Au fait des réalités
quotidiennes du monde agricole, et ayant un degré d’instruction plus élevé de
par leur formation, ces jeunes constituent un vivier de futurs leaders. C’est là
même notre ambition !

Pour en savoir plus sur les
leaders interrogés et leurs OP,
vous pouvez consulter leurs présentations et les versions complètes de leurs interviews.

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