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De nouveaux modèles de gouvernance pour le conseil agricole

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En Afrique de l’Ouest, le modèle de gouvernance des services
de conseil agricole dominant reste celui d’un conseil
porté par le secteur public. Mais depuis 10 ans, l’émergence
de nouveaux acteurs affecte les modèles de gouvernance,
qui deviennent plus complexes et multi-acteurs.

En Afrique de l’Ouest, l’organisation des services
de conseil agricole, traditionnellement
prise en charge par les gouvernements, est de
plus en plus assurée par divers acteurs (gouvernements
nationaux et régionaux, organismes parapublics, entreprises
privées, ONG et organisations paysannes
(OP)), dont les objectifs et niveaux d’interaction
diffèrent et impliquent des modèles de gouvernance
divers (voir tableau). Les enjeux de gouvernance du
conseil, entendue comme l’ensemble des stratégies,
processus et structurations des organisations, en sont
d’autant plus accrus.

Évolution des tendances générales des modèles
de gouvernance
. Si en Afrique de l’Ouest entre 2016-
2019, les services de conseil ont essentiellement relevé
de la responsabilité des ministères de l’Agriculture,
le modèle traditionnel de gouvernance bureaucratique,
axé sur les objectifs nationaux, a évolué vers un
modèle multi-acteurs. Ce dernier accorde une plus
grande importance à la responsabilité, à la pertinence
et à la performance locale. Ces préoccupations sont
liées aux processus de décentralisation, où l’accent
est mis sur la prise en compte des besoins locaux
des bénéficiaires.

Avec l’essor des OP, la décentralisation des services
de conseil agricole vers des
bureaux régionaux contribue à
orienter davantage les services
de conseil vers la demande et les
fonds associés. Cette décentralisation
est censée mener, grâce
à l’influence des producteurs
dans les forums locaux (p. 22-
24
).

Une forte dépendance envers les bailleurs. Alors
que les services de conseil agricole sont de retour
dans l’agenda de certains gouvernements
(Guinée, Niger et
Nigéria), ils restent encore lourdement
tributaires des bailleurs.
La quasi-totalité du budget
du Ghana pour les services de
conseil, soit 125 millions de dollars
canadiens, provient du Canada.
Cette dépendance conduit
à la multiplication de projets sans réelle coordination
ou évaluation (p. 32-33). De plus, la plupart des acteurs
fournissent d’autres services agricoles, souvent jugés
prioritaires sur les services de conseil.

Compte tenu des ressources publiques limitées
et de l’accroissement démographique, le recours à
la figure du paysan relais au niveau local, en complément
des services officiels, se démocratise (p. 25).
Le Ghana, le Libéria, le Mali, le Niger, le Nigéria et
le Sénégal y ont recours pour des projets financés
par des bailleurs, dans des coopératives et dans de
grandes OP. Ces paysans relais étant sélectionnés par
les communautés locales de même que le contenu du
conseil, la gouvernance est de fait une gouvernance
de proximité.

Un nouveau système de gouvernance multi-acteurs
complexe.
Afin d’aboutir à une meilleure
coordination des services de conseil, des plateformes
nationales émergent dans de nombreux pays (voir le
Forum africain pour les services de conseil agricole
– AFAAS (p. 22-24)). Le Sénégal a tenté de résoudre
ces problèmes via le financement du Fonds National
de Développement Agro-Sylvo-Pastoral, et en attribuant
la coordination à sa plateforme nationale (pas
encore opérationnelle). Au Niger, l’Agence de Promotion
des Services de conseil agricole vise à coordonner
différents programmes de services de conseil
agricole, mobiliser des compétences garantissant
des fonctions transversales et relier les prestataires
de conseil publics et privés. La gouvernance a donc
évolué suite à l’arrivée de nouveaux acteurs dans les
services de conseil.

L’exemple du Sénégal : des relations intégrées et
complexes.
Le modèle de gouvernance au Sénégal
soutient une production et une commercialisation de
céréales performantes, où les services de conseil et les
OP constituent un fondement important du programme
Naatal Mbay, initiative du projet Feed the future.

123 organisations de producteurs (pour 60 000
paysans) structurées en réseaux, surveillent les niveaux
de précipitations, suivent leurs productions ou
leurs remboursements de prêts. Dans chaque réseau,
une équipe formée de paysans dirigeants, d’agents
de terrain et d’un gestionnaire de données gère la
collecte et l’analyse de l’information. Le développement
de systèmes de données propres aux paysans
est un élément déterminant du projet. Les systèmes
fournissent aux paysans des mesures physiques
(estimations par GPS des surfaces agricoles et des
rendements), et des données économiques (coûts et
bénéfices). Un système soutenu par le projet permet
au ministère de l’Agriculture d’accéder aux informations
clés des réseaux de producteurs. Des fournisseurs
locaux de technologies de l’information et de la
communication (TIC) améliorent les systèmes pour
intégrer des informations aux chaînes de valeur et
relier les réseaux de producteurs, banques, assureurs
et fournisseurs d’intrants. De plus, ce projet oeuvre à
renforcer la position des femmes en tant que prestataires
de services de conseil agricole, à promouvoir
leur accès aux services, à employer davantage de
femmes dans des postes de cadre et à augmenter la
proportion d’apprenties femmes (p. 35).

Les fédérations d’OP assurent également des services
de conseil, gèrent des projets de développement
et font du plaidoyer auprès des gouvernements. Par
exemple, la Fédération d’organisations non gouvernementales
du Sénégal (Fongs) comprend 31 associations
de groupements paysans.

Vers une plus grande efficacité des services de
conseil.
En Afrique de l’Ouest, des services de conseil
agricole plus efficaces devraient être promus. Cela nécessite
de renforcer les capacités des OP, les systèmes
de gestion et les opérations commerciales, et de mettre
en place des mesures incitatives pour la fourniture
de conseil. Il faut également consolider la coordination
entre les différents opérateurs de conseil, via une
plateforme nationale telle que les forums nationaux
de l’AFAAS, ou d’autres plateformes déjà existantes.
Ces plateformes devraient être plus inclusives et durables,
capables de recueillir, analyser et utiliser les
données à des fins de plaidoyer. Dans le même temps,
l’ensemble des acteurs devraient plaider pour que la
politique agricole de la Cédéao fasse du conseil une
priorité. Il est également nécessaire de déterminer
quelles TIC offrent des services performants et durables,
capables de toucher les groupes vulnérables.

Concernant les problèmes de viabilité et de coordination,
lors d’appels à projets de la part de bailleurs,
une proposition commune devrait être soumise par
les OP, le secteur privé, etc. Parallèlement, les gouvernements
devraient prévoir des mécanismes de redevabilité
envers les bailleurs et usagers des services,
d’évaluation et d’amélioration de la performance.

Dr. Kristin Davis ([email protected]) est
coordinatrice du projet de
développement des
capacités de vulgarisation
locale (DLEC) de
l’initiative Feed the Future,
ainsi que chargée de
recherche principale à
l’Institut International de
Recherche sur les
Politiques Alimentaires
(IFPRI).

Pr. Amadou Ndiaye
enseigne le conseil agricole
à la faculté de sciences
agronomiques de
l’Université Gaston Berger
au Sénégal.

Mr. Modibo G Coulibaly
est spécialiste en
communication d’impact
axée sur la radio.

Cet article a bénéficié de
l’expertise de Gary Alex,
Steven Franzel et Patrice
Djamen
.

Il a été traduit de
l’anglais par Anna Savage.

Lire la version originale
sur le site d’Inter-réseaux.

En savoir plus sur le
projet Feed the Future
Developing Local Extension
Capacity
.

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