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Ce que les expériences de terrain nous enseignent

Suite à cette revue d’un échantillon d’expériences et d’initiatives
de valorisation des produits locaux en Afrique de
l’Ouest et dans d’autres pays du continent, voici un bilan des
enseignements que l’on peut en tirer, au regard des défis introduits
à la page 12.

Sur le thème de la valorisation
des produits locaux, et des stratégies
possibles à mettre en oeuvre
pour mieux connecter les acteurs des
filières agro-alimentaires aux marchés,
voici, au regard des défis énumérés
préalablement, quelques enseignements
issus de la deuxième partie de
ce dossier.

Premier défi : Fournir un produit
adapté à la demande des consommateurs
(en qualité et en quantité)

La qualité des produits, notamment
gustative, sanitaire et commerciale,
est gage de leur bonne image vis-àvis
des consommateurs. Il s’agit de
vérifier que le goût et la présentation
du produit conviennent bien au
marché visé. Des critères de qualité
peuvent être mis en place pour répondre
à des exigences de marché
(cas des légumes feuilles au Kenya),
ou dans une optique de stratégie de
différenciation commerciale comme
dans l’expérience Rova (cf. pages 26
à 28). Autre enseignement de cette
expérience : la qualité d’un produit
transformé dépend fortement de la
qualité de sa matière première et on ne
peut pas viser l’un sans se préoccuper
de l’autre (ex. élaboration concertée
des guides de bonnes pratiques d’hygiène
pour la transformation laitière
au Sénégal et au Burkina).

L’accès à la matière première. La sécurisation
des approvisionnements en
matières premières (prix, quantités) est
un facteur de succès important. Dans
certains cas (ex. légumes feuilles au
Kenya), les petites entreprises parviennent
à maitriser cette fonction assez
facilement. Mais si l’offre est limitée
et la matière première fragile, les opérateurs
ont tout à gagner à apporter
des services d’appui aux producteurs
pour éviter les périodes de pénurie
et de fortes variations de prix. C’est
également le cas de Rova à Madagascar,
qui a mis en place une stratégie
encourageant des innovations via un
dispositif de fermes pilotes.

Pour sécuriser l’approvisionnement,
deux options peuvent être envisagées.

Soit concentrer les achats quand la
matière première est abondante et à
bas prix, ce qui suppose d’avoir des
possibilités de stockage importantes
associées à de nouvelles compétences
(gestion des stocks) et des capacités
de financement élevées. Soit avoir des
relations fortes (fidélisées), si possible
contractuelles, avec des grossistes ou
avec des producteurs avec un prix négocié
à l’avance (qui peut être calculé/
ajusté en fonction de l’évolution du
prix du marché, avec éventuellement
des primes à la qualité).
Qualité et productivité peuvent
résulter de l’amélioration des équipements
et/ou de l’introduction d’innovations
pour la transformation des
produits. C’est le cas de l’expérience
fonio, mais aussi celle du jus d’ananas
au Bénin où le process (procédé
de transformation agro-alimentaire)
mis en place est intégralement automatisé.

Être à l’écoute des consommateurs et
avoir une capacité de réaction en termes
d’innovation en réponse aux demandes
est aussi un point important.
Cela peut passer notamment par des
collaborations avec les associations de
consommateurs (cf. article page 19 et
autres exemples listés page 12) et également
par le recueil d’informations
auprès des distributeurs.

Deuxième défi : Approche marketing
 : prix, promotion, distribution

Les caractéristiques du produit. La
stratégie vise à doter son produit de
spécificités de façon à le distinguer
des produits concurrents. À l’heure où
les questions environnementales sont
de plus en plus discutées en Afrique
de l’Ouest, mettre en avant l’aspect
« naturel » du produit, tout comme sa
« typicité » (notamment le lien avec le
terroir d’origine et les techniques traditionnelles
de transformation) peut être
une piste porteuse (cf. article légumes
feuilles). Une autre stratégie consiste
à proposer une gamme large de produits,
en innovant régulièrement (cf.
articles karité page 33, Rova page 26
et RTCF page 21).

Le conditionnement des produits transformés,
premier véhicule de son « image
 » est un véritable problème dans
cette sous-région : l’offre en emballages
d’un bon rapport qualité-prix reste
limitée (sachets imprimés) et ternit
l’image des produits locaux (pots non
étanches, emballages non adaptés au
produit, etc.). Pour assurer un meilleur
approvisionnement en gardant un prix
compétitif, l’organisation d’achats
groupés peut être une solution (cf.
expérience RTCF page 21).

La question du prix peut être un véritable
dilemme pour de nombreuses
MPEA. En effet, leurs faibles capacités
d’investissement, mais aussi la forte
variation des prix des matières premières,
peuvent menacer leur rentabilité
voire leur viabilité. Les acteurs
se trouvent souvent écartelés entre
un prix de vente qui doit être rentable
pour les maillons de la transformation
et de la production, et accessible aux
consommateurs. Ainsi, la démarche
adoptée par Rova (cf. article page 26)
est intéressante dans la mesure où ils
proposent 2 catégories de produits :
des produits à forte valeur ajoutée
destinés à une catégorie de consommateurs
relativement aisés, ce qui permet
d’appliquer des marges plus faibles
sur des produits destinés à une plus
large clientèle, moins fortunée, tout
en assurant l’équilibre économique
de l’entreprise.

La promotion des produits. De nombreuses
expériences présentées nous
montrent que les acteurs des MPEA saisissent avant tout les diverses opportunités
de foires, expositions, journées
promotionnelles, salons spécialisés,
événements culturels, etc. pour promouvoir
leurs produits et développer
un réseau commercial (cf. articles karité
page 33, RTCF page 21).
La stratégie de promotion des produits
est abordée différemment s’il
s’agit de produits peu connus et peu
présents dans les habitudes alimentaires.
Le cas du sésame au Sénégal
(cf. article page 19) présente une stratégie
originale de sensibilisation des
professionnels de la restauration à
l’utilisation de ce produit dans des
recettes, en vue d’une adoption dans
les pratiques culinaires. Cela illustre
aussi la nécessité, pour des filières de
produits peu communs, de mieux
connaitre le marché avant de choisir
les types de produits transformés à
promouvoir.

Enfin, la stratégie de distribution régulière
des produits et dans des points
de vente habituels est loin d’être évidente.

La vente directe (dans l’unité)
et le système de « dépôt-vente » dans
les boutiques sont souvent les premières
formes de distribution adoptées
par les MPEA : les produits sont
payés une fois vendus, ce qui nécessite
un fonds de roulement suffisant
et des déplacements fréquents dans
les points de vente. Cela peut être un
bon choix pour des petites quantités
mais quand l’entreprise se développe
(et pour qu’elle se développe), elle
doit acquérir une véritable force de
vente (des agents formés, payés à la
commission) et pénétrer des circuits
plus étendus : pousse-pousse de jus
qui sillonnent Dakar, grossistes (cas
des produits céréaliers en sachets au
Sénégal), restauration, etc.
Une stratégie consiste à choisir le
circuit de distribution investi en fonction
du produit et de la clientèle visée :
boutiques pour les produits « populaires
 », supermarchés pour les produits
« haut de gamme ». Face à ce problème
de distribution, certaines structures
créent leur propre boutique pour
vendre leur produits mais rares sont
les cas où les bénéfices permettent de
couvrir les frais de fonctionnement.
Il est souvent plus efficace de s’insérer
dans des circuits existants.
Opter pour la vente groupée n’est
pas évident pour des produits ayant
des marques distinctes. Pour faire concurrence
au matraquage publicitaire
venant des grands groupes industriels
et des importateurs, la publicité générique
(pas pour une marque spécifique
mais pour un produit de façon générale)
peut être efficace pour les produits
locaux (si les volumes produits
et la qualité sont satisfaisants, sinon
cela peut faire du tort à l’ensemble des
marques), mais coûte cher et nécessite
des soutiens financiers externes.

Troisième défi : S’organiser et dialoguer
au sein de sa profession et avec
d’autres catégories d’acteurs

La structuration professionnelle des
acteurs
de la transformation (cas de
Transfruleg au Sénégal, des unions karité
au Burkina) et leur mise en réseau,
la participation à des dispositifs multi
acteurs (interprofession) et le développement
d’alliances stratégiques sont
autant de formes de partenariats, d’alliances
ou de structuration des acteurs
illustrées dans la deuxième partie et
qui peuvent inspirer le lecteur.
Concernant la structuration interne
des porteurs d’initiatives, le format
coopératif des éleveurs laitiers à Madagascar
est intéressant dans la mesure
où il ambitionne d’apporter à la fois
des services sur l’amont et l’aval de la
filière lait. C’est aussi le choix fait dans
la création des Entreprises services
organisations de producteurs (Esop)
initiées au Bénin et au Togo et également
diffusées au Burkina Faso et au
Mali. Une piste suggérée par le cas du
sésame est celle de la constitution de
Groupements d’intérêt économique
(GIE) de restauratrices spécialisées
dans la préparation du sésame. L’expérience
du jus d’ananas au Bénin
illustre la participation des membres
d’une coopérative comme actionnaires
au sein de la société industrielle de
transformation en jus.
La constitution de MPEA en réseau
(cas du RTCF) est aussi une stratégie
permettant de diversifier l’offre globale
de ses membres, de mutualiser des
services tels que l’approvisionnement
en matières premières, en emballages,
la gestion d’une boutique mais aussi
avoir plus de poids pour se faire connaître
(cas de la notoriété des produits
des femmes des réseaux impulsés par
AVI par exemple) et se faire entendre
par les politiques (cf. encadré).

Caroline Bah, directrice d’Afrique verte France, « les petites transformatrices au Sahel développent un plaidoyer »
Si longtemps les femmes à la tête d’activités de transformation agroalimentaire étaient totalement exclues des représentations politiques pour des discussions à haut niveau, on observe que la tendance évolue. Aujourd’hui, les petites transformatrices, notamment de céréales locales au Sahel, développent un plaidoyer et ont la parole : elles sont invitées dans des réunions internationales où les questions de transformation sont abordées comme par exemple la réunion du « Réseau de prévention des crises alimentaires » de l’OCDE à Praia en décembre 2011.
- Voir le livret de plaidoyer (septembre 2011) : www.afriqueverte.org/r2_public/media/ fck/File/Actualites/campagne-transformatrices- cereales-fsp-2011.pdf
- Voir les conclusions et recommandations du Réseau de prévention des crises alimentaires (RPCA) aux décideurs (décembre 2011) : www.oecd. org/dataoecd/23/59/49816309.pdf


La participation des transformatrices
agro-alimentaires à l’organisation de
leurs filières
(cas des interprofessions,
plateformes, tables filières, etc.), qui
suppose une organisation préalable
interne à la profession, est une démarche
pertinente à plusieurs titres :
défendre les intérêts de sa profession,
négocier les prix avec les maillons
production, commercialisation ou
services (moulins, décortiqueurs à
riz, etc.), mutualiser des services ou
porter ensemble des revendications au
niveau politique (cas des céréales au
Burkina, du riz et de l’huile de palme
en Guinée, etc.).
Les modes de collaboration et de
partenariats entre catégories d’acteurs
peuvent prendre différentes formes :
contractualisation entre la MPEA
et les producteurs en amont pour la
fourniture de matières premières (ex.
du karité), contractualisation avec le
secteur privé en aval pour l’écoulement
des produits (ex. légumes feuilles).

Quelques exemples de contractualisation/
partenariat de grande envergure
entre OP et institutions ou secteur privé.

Certaines OP et organisations pluri-acteurs saisissent des opportunités de
vente de leurs produits transformés à
de grosses entités privées (cf. encadré)
ou publiques. Comme certaines femmes
du RTCF l’envisagent (cf. article
page 21), les opportunités de contractualisation
existent avec les institutions
concernant l’approvisionnement de
cantines scolaires, d’hôpitaux et de
prisons, ou pour approvisionner les
stocks d’aide alimentaire du Pam (cas
du programme P4P cf. Grain de sel
nº54-56, encadré page 49).

Cécile Broutin (Gret) : « Des expériences « réussies » de collaboration entre producteurs et grandes entreprises existent »
Si elles n’apparaissent pas dans les expériences de ce dossier, il convient de les citer. Par exemple l’expérience de la Socas qui produit du concentré de tomates fournies par des producteurs de la vallée du Fleuve Sénégal. Au Sénégal également, l’expérience de la Laiterie du Berger sur la filière lait peut être citée. Pour la collaboration avec des industries, voici, à mon avis, quelques éléments de succès :
- des cultures « commerciales », des filières courtes, (producteurs proches de l’usine), il me semble qu’il y a peu d’exemples réussis sur des filières vivrières avec une offre dispersée, des circuits longs d’approvisionnement  ;
- un dispositif de concertation bien organisé (négociation sur les volumes, les périodes de production, les prix) ;
- un dispositif technique : appui aux producteurs pour répondre aux exigences de l’industriel (compétences au sein des OP, ou appuis par l’usine, ou mobilisation de services de vulgarisation étatiques — quand il y en a encore —, etc.) ;
- un dispositif de financement pour les intrants (l’exemple de la Socas basé sur une collaboration avec la Caisse nationale de crédit agricole qui octroie des crédits aux producteurs pour les intrants, donnés en nature, et remboursés directement par la Socas sur la base des quantités de tomates livrées par les producteurs qui ont bénéficié des crédits).


Quatrième défi : Trouver des solutions
face à une offre de services
trop souvent défaillante.
Mise à
part la constitution de réseaux professionnels
évoquée au paragraphe
précédent, peu d’initiatives nous permettent
d’identifier des solutions pour
faire face à un environnement de services
(crédits, recherche, formation,
infrastructures, etc.) défaillant, surtout
pour les MPEA, et cela s’explique par
le fait que seules des politiques gouvernementales
volontaristes peuvent
améliorer cette situation.

Sébastien Subsol (Agrhymet) : « Crédit rural de Guinée et Crédit mutuel du Sénégal : le crédit au secteur agroalimentaire existe ! »
Plusieurs institutions de micro finance ont soutenu l’équipement des micro entreprises de transformation en développant des crédits à moyen terme spécifiques ou adaptés à ce type d’objet (d’une durée moyenne de 2 ans). Il s’agit par exemple du Crédit rural de Guinée et du Crédit mutuel du Sénégal (CMS).
Le premier a appuyé l’équipement de plus d’une centaine de petits ateliers de décorticage du riz et près de 200 femmes étuveuses pour l’achat de matériels améliorés d’étuvage.
Le CMS a également appuyé de petits ateliers de décorticage des céréales et l’acquisition de matériels comme des congélateurs pour les micro entreprises produisant des jus de fruits.
Le succès de ces produits de crédit provient en particulier de leur durée, adaptée, ainsi que de l’introduction de périodes où le client n’est pas tenu de payer les échéances en capital, car l’activité est au ralenti (saison des pluies pour le décorticage des céréales par exemple).


Bien sûr, depuis le désengagement
des États de leurs nombreuses fonctions
d’appui aux filières suite aux
politiques d’ajustement structurel, les
opérateurs des filières n’ont eu d’autre
choix que de tenter de prendre leur
situation en main et d’essayer de s’organiser
pour pallier ces défaillances.
Elles ont bénéficié d’appui d’ONG, de
projets. Au bilan, si la mutualisation
d’efforts entre acteurs au sein des filières
ainsi que le soutien d’ONG et
de projets ont permis d’apporter des
solutions au manque de services, ces
solutions ne sont pas durables et ne
permettent pas de toucher tous les
acteurs sans un engagement de l’État
au travers de politiques publiques de
soutien aux services externes indispensables
à l’expansion du secteur.

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