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Être leader, un sacrifice ?

La question de la prise en charge des leaders revient de
façon récurrente au sein des OP et soulève des débats importants
entre membres et leaders. Qu’en est-il en réalité ?
Pourquoi cette question est-elle fondamentale ? Qu’en disent
les leaders ?

Les leaders paysans, quel que soit leur niveau
d’engagement dans les OP — villageois, régional,
national, sous-régional — consacrent
une partie importante de leur temps à la gestion de
leurs organisations : suivi des activités et encadrement
des salariés, participation aux réunions statutaires,
formation, rencontre des partenaires, etc.
Ce travail, contrairement à celui des salariés, n’est
pas rémunéré. Les leaders, élus, sont, comme dans
l’ensemble des associations, des bénévoles. Mais leur
engagement prend parfois une ampleur considérable
et la question de la prise en charge de leurs frais et/ou
de l’indemnisation du temps qu’ils consacrent à ces
activités peut alors se poser.

La famille, un soutien indispensable au leader.
L’entourage du leader joue un rôle primordial pour
la réussite de ses activités, et les membres de sa famille
sont contraints de se montrer particulièrement
compréhensifs vis-à-vis de son engagement. Moacir
Klein, leader brésilien, témoigne ainsi : « Ma famille
est essentielle en tant que support, appui et encouragement
pour le développement de mes fonctions.
Quand je me rends disponible pour l’association, ma
famille fait un effort supplémentaire pour compenser
mon absence ».

Jean-Paul Meinrad, leader français, va plus loin
et souligne l’importance du partage des convictions
avec sa femme : « Avec mon épouse d’origine
vigneronne et militante de la Jeunesse agricole catholique
féminine, nous avons partagé le même idéal
et la même conviction. Elle n’a pas hésité à suivre
des formations en gestion et en techniques agricoles
pour pouvoir suivre les travaux durant mes absences.
Malgré la charge des enfants et les tâches
ménagères, elle enfilait les bottes et conduisait le
tracteur ! En marge, elle participait activement aux
réunions de groupes d’agricultrices. Elle a été d’un
soutien sans faille, me remontant le moral quand
je revenais tête basse après des réunions décevantes.
Sans la complicité des épouses, aucun “leader”
n’existerait ! »

Le leader s’arrange en général pour être présent
au moment des gros travaux et des récoltes, et laisse
oncles, cousins, frères ou enfants gérer le reste des
tâches quotidiennes sur l’exploitation. C’est le cas
de Jean Coulibaly, leader malien : « Pour cultiver, les
enfants sont là. Le gros de mon travail, c’est de donner
les conseils. Là où je suis le plus présent, c’est dans les
champs que j’ai commencé à cultiver en zone irriguée,
3 ha dans le casier de l’Office du Niger à M’Bewani.
Dans la zone irriguée, je suis vraiment dans mon
champ, avec le manoeuvre, du repiquage à la récolte,
dès que j’ai un moment ».

Des surcoûts liés à l’absence du leader sur son
exploitation…
Tous les leaders n’ont cependant pas
à disposition une main d’oeuvre familiale suffisante
pour s’occuper de leurs cultures et/ou troupeaux, et
nombre de leaders ont recours à de la main d’oeuvre
salariée pour pallier à cette absence. Ahmed Ouayach,
leader marocain, a par exemple fait le choix de recourir
à des employés qualifiés pour gérer complètement
son exploitation : « Pour toute mon exploitation, je
m’arrange pour déléguer. Il y a des agronomes qui s’occupent
de mes affaires, ce qui m’aide beaucoup »
.
Pour King David Amoah, leader ghanéen, les choses
ne sont pas aussi simples, et même si le recours à des
salariés agricoles lui permet de continuer à exploiter,
il dénonce les pertes et mauvaises négociations liées
à son absence : « Il y a des fois, il faudrait que je sois
là pour négocier la vente de mes produits mais je ne
suis pas là donc les gens viennent et achètent à n’importe
quel montant. Ensuite, il y a tous les problèmes
de vols : les gens qui viennent récolter mes citrons en
cachent une partie ; pour un arbre par exemple, ils vont
dire qu’ils en ont récolté seulement 50, alors que je sais
bien qu’il y a plus de 50 fruits sur un arbre. Comme
je ne suis pas là pour superviser, je perds beaucoup.
Une fois où je n’étais pas là, les ouvriers sont venus
et ont dit qu’ils avaient travaillé 5 jours alors qu’en
fait ce n’était que 2 jours… En fait, s’il n’y a pas en
permanence quelqu’un pour surveiller, vous pouvez
être sûr de vous faire avoir ».

… mais une faible prise en charge par les OP. Le
temps passé hors de son exploitation a donc un coût :
celui des frais engagés pour le recrutement d’éventuels
salariés, mais aussi celui des pertes occasionnées par
une gestion inadaptée, une vente mal négociée, une
mauvaise récolte ou encore un défaut de surveillance.
Et c’est en grande partie pour compenser ces surcoûts
que la majorité des leaders demandent à leur OP une
indemnité ou une prise en charge.
Cette prise en charge peut se faire en nature - les
membres de l’OP passent alors chacun un peu de
temps sur l’exploitation du leader pour l’aider dans
ses travaux agricoles — ou, plus fréquemment, sous
forme d’indemnités. Mais les OP ont peu de ressources
financières propres : celles qui sont à vocation
syndicale ont en général des difficultés à recouvrir les
cotisations des membres et celles à vocation économique
ne dégagent pas toujours des ressources pour
assurer leur fonctionnement. Les financements venant de l’extérieur — partenaires, bailleurs — étant
le plus souvent dédiés aux activités de l’OP mais
non à sa vie associative, les fonds disponibles pour
la prise en charge des leaders sont très limités. Ahmed
Ouayach raconte que, « à la Confédération, il
n’y a pas du tout de prise en charge [des leaders]. Les
budgets sont utilisés pour faire fonctionner l’équipe
technique. Cela ne veut pas dire qu’on n’a pas d’argent,
en fait on a de l’argent mais pas suffisamment
pour tout ça »
.

Des leaders aux visions contrastées. Est-il nécessaire
ou non de compenser financièrement le temps
que les leaders consacrent à leurs OP ? À l’extrême,
faut-il aller jusqu’à les rémunérer ? Sur ces questions,
les leaders eux-mêmes ont des avis assez contrastés
liés notamment à leur propre vision de leur niveau
d’engagement.
Par exemple, selon Elisabeth Atangana, leader
camerounaise, la prise en charge est une nécessité
pour permettre au leader d’avoir un certain niveau
de vie. Selon elle, « le leader ne doit pas être pauvre.
Il doit être quelqu’un de digne, quelqu’un qui a une
décence, quelqu’un qui peut être un exemple pour
attirer les autres. Car vous ne pouvez pas attirer les
gens si vous-mêmes vous êtes pauvre ! Nous sommes
d’ailleurs en train d’introduire des mécanismes pour
arriver à relever le niveau de vie des leaders »
.
Alors que pour King David Amoah, s’il faut « donner
une indemnité pour tout le travail que l’on fait »
,
celle-ci ne doit avoir pour vocation que de dédommager
le leader, pas de le rémunérer : « Je ne pense
pas qu’il faille rémunérer les leaders, leur donner
seulement une indemnité serait mieux. Je pense que
si vous commencez à les payer, cela va engendrer des
problèmes ».
La nuance n’est pas anodine dans la mesure
où l’indemnité correspond à une contrepartie
visant à compenser les pertes liées à son absence,
alors que la rémunération équivaut à un paiement
pour un travail réalisé.
Jean Coulibaly, leader malien, va dans le même sens
en soulignant qu’il ne s’agit pas pour lui de demander
un salaire, mais un complément : « Pour la prise en
charge par l’OP, au début, on avait 2 000 FCFA par
jour quand on allait en mission ou en réunion. C’était
vraiment peu. Il arrivait qu’on rentre avec des dettes,
on faisait rétrograder la famille. Maintenant, on a
10 000 FCFA par jour et le remboursement des frais
de transport. On peut payer nos frais et faire vivre un
peu la famille avec le reste. Mais il faut comprendre
que ce sont d’abord nos récoltes qui assurent la vie de
la famille. Tu ne peux t’en occuper seulement avec ce
que te rembourse l’OP ».

La nécessité de prendre en charge, ou tout du
moins de rembourser les frais engendrés par les
activités de l’organisation, récolte l’adhésion des
leaders. Pourtant, dans les faits, cela ne se produit
pas systématiquement. King David Amoah précise :
« Quand je suis appelé au bureau, que j’y reste la
journée entière, que je travaille, on devrait prendre
soin de m’apporter un repas et même un peu d’essence
pour les trajets. Mais actuellement, si vous allez au
bureau, pas de repas, pas de café, vous pouvez rester
toute la journée, avoir faim, appeler la secrétaire et
lui demander d’acheter quelque chose à manger, mais
c’est avec votre argent »
.

Des dérives possibles. Si une majorité des leaders
paysans, à l’image de King David Amoah ou de Jean
Coulibaly, vivent essentiellement de leur exploitation,
il ne faut pas oublier que certains d’entre eux,
n’ayant jamais eu d’exploitation ou l’ayant abandonnée
progressivement par manque de rentabilité, vivent
réellement des indemnités, per diem et autres
avantages que leur apportent leurs organisations ! Et
même sans aller jusqu’à cet extrême, on rencontre
des leaders qui tout simplement profitent de leur
situation de responsable pour s’enrichir, améliorer
leurs conditions de vie et celles de leur famille par la
construction de maisons, l’investissement sur leur
exploitation, etc. Ces situations ne sont cependant
pas plus fréquentes dans le mouvement paysan que
dans le reste de la société, et ne reflètent pas une
généralité. À l’inverse, la non prise en charge des
frais des leaders peut également entraîner des dérives,
ceux-ci se retrouvant alors tentés de se servir
eux-mêmes dans les ressources de l’OP pour subvenir
à leurs besoins et aux surcoûts engendrés par
leur fonction.

Au-delà des indemnités, d’autres sources de valorisation
pour les leaders.
L’enjeu principal est bien
celui de permettre aux leaders de vivre dignement
sur leurs exploitations familiales, tout en passant
une bonne partie de leur temps en dehors de celles-ci.
Mais leur prise en charge peut être mal perçue et
provoquer des jalousies ou des malentendus au sein
des organisations. Elle peut être source de conflits
internes pour plusieurs raisons. Premièrement, la
prise en charge ne s’applique pas nécessairement à
tous les élus d’une OP, alors que tous y passent du
temps, dans différentes proportions. Ensuite, dans
certains cas, cette prise en charge peut susciter des
comportements opportunistes de la part de membres,
plus motivés par les indemnités que par l’OP,
ses activités et plus largement le développement de
leur communauté. Enfin, il ne faut pas oublier le fait
que certains leaders passent une partie importante
de leur temps à négocier des per diem avec les partenaires
financiers. La question de la prise en charge
financière des leaders doit donc être bien réfléchie,
pour que celle-ci soit équitable à la fois pour les leaders
et pour l’organisation elle-même.
Mais, au-delà de la stricte prise en charge financière
des leaders, ceux-ci bénéficient d’avantages moins
évidents qui compensent souvent les aspects contraignants
de leurs engagements. Pour Seynabou Ndoye
par exemple, « il y a les voyages à travers l’Europe,
qui ne rapportent presque rien financièrement mais
qui, pour moi, sont quelque chose ! »

D’autres leaders ont pu, pendant le temps de leurs
mandats, développer leur exploitation grâce aux
contacts, informations, formations et autres avantages
que leur ont conféré leur fonction. C’est le cas
de Jean Coulibaly qui, de son côté, a pu bénéficier
d’avantages en nature grâce à ses responsabilités au
sein de l’AOPP : « Je peux dire que c’est parce que je
suis leader que j’ai pu avoir de la terre dans la zone
de l’Office du Niger. Si j’avais été un petit paysan sans
responsabilité, j’aurais souffert. Là, ils n’ont pas osé
me refuser, ça aurait fait trop de bruit. Ce n’est sans
doute pas normal mais j’en ai profité ».

Mariam Sow, coordinatrice de projets au Sénégal,
rappelle aussi le caractère gratifiant de la position de
leader en termes de reconnaissance sociale : « La personne
éprouve du plaisir à être leader, donc dès l’instant
où ça lui fait plaisir, cela compense ! Dès l’instant
où ça contribue au développement de la personne,
où ça lui donne un statut au niveau de sa localité, je
crois qu’on peut dire que c’est une rémunération. Et
puis un leader peut aussi profiter des activités, peut
être amené à voyager, à découvrir d’autres pays. Par
exemple, un paysan qui a galéré dans la vie des organisations
paysannes et qui vient en France, c’est
une chance pour lui ! Et découvrir qu’il est capable
de parler devant tous les types de publics, c’est valorisant
 ! »
Un avis que partage Boukary Ouangraoua,
formateur à l’Inades au Burkina Faso : « Il y a des
avantages à être leader : on est souvent en atelier, on
est souvent sollicité, on est au courant de tout, et rien
que de détenir l’information, cela fait qu’on occupe
une place stratégique ! »

Ainsi, même si le quotidien du leader est compliqué,
même si les indemnisations et les prises en
charge sont souvent jugées insuffisantes, la fonction
de leader apporte beaucoup sur le plan intellectuel,
social, culturel et parfois même matériel. Et il ne faut
pas oublier non plus qu’au-delà de ces avantages et
inconvénients, la fonction de leader est avant tout
un choix !

Pour en savoir plus sur les
leaders interrogés et leurs OP,
vous pouvez consulter leurs présentations et les versions complètes de leurs interviews.

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